Meny
Att bygga en effektiv underhållsorganisation är som att förbättra ett fotbollslag. Först behöver klubben sätta upp ett mål; exempelvis att stanna kvar i divisionen, placera sig i topp 3 eller att vinna serien.
För att kunna ta fler poäng behöver organisationen träna spelarna och framför allt få lagdelarna att samarbeta på ett bättre sätt.
Förbättringarna är inget som händer slumpmässigt utan det kräver att ledningen är med och bygger en organisation som både kan vara proaktiv och lärande.
Mycket handlar såklart om uppföljning för att tydligt kunna veta vad som är viktigt att fokusera på både under innevarande arbetsdag, vecka men också under det kommande året.
Produktionspersonal, teamledare och planerare behöver prata ihop sig för att kunna hantera nya situationer. Viktigast av allt är att lära sig göra saker bättre både på kort och lång sikt och inte bara att få i gång utrustningen igen. Där är en kritikalitetsanalys ett bra verktyg.
Inom det militära brukar man säga att ingen plan överlever första kontakten med fienden. Principen är lika tillämpbar inom underhåll, ingen plan överlever kontakten med verkligheten. Det viktigaste är alltså inte att skapa och följa en bestämd plan utan att anpassa planen efter nya situationer.
Det räcker alltså inte med dokumentation och en samlad vy över arbetsorderstocken, det är ännu viktigare att kunna schemalägga jobben på rätt resurser då rätt tillfälle uppstår. Det finns många olika situationer som kan tvinga oss att förändra planen och då är det helt kritiskt att snabbt kunna schemalägga i kalenderfunktionen i underhållssystemet.
Det är till exempel väldigt vanligt att underhållsavdelningen dyker upp för att göra ett jobb under en tid då produktionen inte vill stå stilla. Det är också väldigt vanligt att produktionen har gott om tid att stå stilla när underhållsavdelningen är uppbundna på annat håll.
Likaledes är det vanligt att det helt plötsligt finns massor av tid för underhåll på en produktionslinje då någon isolerad del havererat. Då uppstår gyllene lägen att utföra fler underhållsarbeten givet att rätt reservdelar och resurser finns på plats.
En del Idusanvändare har en specifik arbetsorderlista eller till och med en liten Gantt-plan för att kunna utföra 10-15 arbetsorder så fort produktionslinjen stannar. I förrådet står det då plastbackar eller lastpallar märkta med arbetsordernummer eller en förklaring såsom; ”väntar på stopp linje 1”.
En absolut förutsättning för att nå önskade förbättringar är att ha en underhållsplanerare. Planeraren skall inte bara planera i förväg utan också anpassa planen efter nya situationer. Underhållsplaneraren är en nyckelspelare i lagbygget, det är planeraren som skall se till att rätt kompetenser kommer till rätt utrustning med rätt material i rätt tid. Planeraren behöver systemstöd, arbetsro och återkoppling både från produktionen och övriga underhållsavdelningen.
Tyvärr ser vi att många verksamheter helt saknar underhållsplanerare antingen för att de inte får ha någon eller för att tanken är att alla skall planera sina egna jobb. Det låter vettigt i teorin men av erfarenhet kan vi veta att det inte fungerar eftersom att de har olika styrkor och erfarenhet.
Samtidigt är det ett enormt slöseri. Varför skall experterna på mekanik och elektricitet lägga hälften av sina arbetsdagar på att planera jobb, söka efter dokumentation och leta reservdelar?
Underhållschefen behöver implementera rätt rutiner och processer för att nå det övergripande målet. Ibland är det viktigt att hitta fler medarbetare på olika positioner såsom tekniker, teamledare eller automationsingenjörer.
Den allra viktigaste uppgiften däremot är att hitta bättre samarbete mellan lagdelarna.
Ingen kan vara effektivare än systemet de jobbar i. Det spelar ingen roll om du har världens bästa underhållstekniker, teknikerna behöver fortfarande veta vilka arbetsorder de skall utföra och allra helst ha en underhållsapp med en färdig arbetsorderlista för att slippa onödigt detektivarbete.
En riktigt effektiv organisation delar antingen ut arbetsorder på morgonmöten eller ännu hellre under återkommande möten mellan produktion och underhåll.
Gemensamt för de flesta underhållsverksamheter är att de inte kommer ur den reaktiva kulturen och det kan vara en väldigt stor utmaning. En av de bästa metoderna för att komma en liten bit på vägen är att tilldela en grupp uppgiften att bara utföra förebyggande arbeten. Detta går med lätthet att göra under vanliga arbetstider.
När ”FU-gruppen” får arbeta i lugn och ro under en tid kommer det gå att se resultat i förhindrade haverier. FU-gruppen kan dessutom jobba med dokumentation, instruktioner och bästa arbetssätt vilket kommer hjälpa till att också korta ledtiderna på avhjälpande jobb i framtiden.
Skulle ni av någon anledning inte kunna undvara flera resurser kan det räcka med att avsätta en person om dagen som bara tar förebyggande jobb och dokumenterar i underhållssystemet.
Det är inte alls ovanligt att vissa individer trivs med att jobba proaktivt med dokumentation och FU medan andra uppskattar dynamiken i att felsöka och avhjälpa akuta fel.
Det är inte självklart att kollegor och avdelningar pratar om hur de skall göra saker bättre nästa gång, det är därför underhållschefens uppgift att möjliggöra kommunikation och kunskapsöverföring.
Det är en god idé att sätta upp ett enkelt forum för ständiga förbättringar där alla förslag blir insamlade, utvärderade och kanske även tillämpade.
Utan dessa forum blir det väldigt svårt att uppmuntra till en kultur av ständiga förbättringar, om ni däremot upprättar ett återkommande forum där alla känner sig trygga med att ta upp förbättringsområden, då kommer också underhållsverksamheten att bli effektivare.
Sammanfattningsvis kan man säga att ämnet är väldigt brett gällande att göra en underhållsorganisation effektivare men det finns ändå några nycklar som kommer förbättra alla verksamheter:
Genom att tillföra funktionerna eller att förbättra de befintliga funktionerna kommer ni se resultat på lång sikt. Det är just det långsiktiga resultatet som lägger grunden till en riktigt effektiv underhållsorganisation.
Lycka till med förbättringsarbetet!
Annette Larsson är VD på Idus AB sedan 2014 och har mer än 25 års erfarenhet inom industriell automation, projektledning och IT-system.
Hämta vår implementeringsguide!
En Bonuschecklista ingår också.
När du lämnar din e-post behandlas den enligt Idus integritetspolicy
Genom att använda idus.se accepterar du vår integritetspolicy.
